物流秋元大樹

購買・物流統括部物流第二部第二グループ
経済学部卒 2013年入社

胸に秘めた熱い想いに共鳴して

素材メーカーは、“産業界の縁の下の力持ち”という表現をされることがある。秋元が担当している物流という仕事は、その“縁の下の力持ち”を支える、さらなる“縁の下の力持ち”といえるだろう。
秋元が素材メーカーを選んだ背景には、新聞部に所属して活動していたことがある。
「世の中のニュースを記事にするために、様々な分野の人に接して取材し、記事にしてきました。その経験から将来はできるだけ幅広い業界と関わりの持てる仕事がしたいと考え、それには川上にいる素材メーカーがいいと思いました」
では、実際に素材メーカーを中心に就職活動を始めた秋元が旭化成への入社を決めたのは、何が理由だったのだろうか。それを秋元は“熱量”と表現する。
「営業部門、スタッフ部門と、さまざまな部署の先輩社員と面会し、話を聞かせてもらいました。その皆さんが心の底から誇りを持って仕事に取り組んでいると感じたんです」
特に営業担当のある先輩との面会が強く印象に残っているという。その社員は「ちょっと斜に構えたような、クールな感じ」の先輩だったが、自分の担当する製品のことに話題が及んだ途端、目の色が変わって一気に話の熱量が上がったのだという。まるでキャラクターが豹変したかのような熱さだった。
「仕事に対する絶対的な誇りがその熱量に跳ね返っていると感じました。そして、そんな熱い社員が営業や技術、スタッフといった壁を越え、一つのチームとなって仕事をしている。自分もぜひその一員に加わりたいと熱望し、入社を決めました」

現場を知ることからすべては始まる

入社して秋元が配属されたのは物流部門。ケミカル系製品を製造する工場が最初の職場だった。ここで秋元は物流の効率化という課題に取り組むことになった。
工場では完成した製品を倉庫に保管しておくが、スペースが不足すると外部の倉庫を借りなくてはならず、それはコスト増となって跳ね返ってくる。そのため極力自社倉庫で保管することが望ましい。そこで秋元に課されたのが、倉庫内の無駄を省いて製品の保管スペースを確保することだった。要するに整理整頓。こう書けば、なんとも簡単な仕事に思われるだろう。
「ところがこれが大変でした。空いているスペースがあったので製品の置き場所に使おうと思っても、実は現場での作業上どうしても必要なスペースだったりするわけです。ここを使わせて欲しいとお願いに行ったら、現場の作業者から“机の上で考えただけで、現場のことがわかるのか！”と厳しく言われたこともありました」
その経験から秋元は「なるほど、確かに自分は現場を知らない」と思い直した。
「それ以来、私は毎日製造現場に足を運ぶようにしました。そして工場内をくまなく歩き回り業務を観察することで、製造過程で発生する置き場やスペースなどについて学んでいきました。さらに、製造現場では長年にわたって受け継がれてきた作法というものがあり、作業者はそれを変えたがらないということも知りました」
その上で秋元は、「それでも工場全体の効率化のために、その作法を変えても、製品の保管スペースを確保すべきだ」と、膝詰めで作業者への説得を繰り返していったのである。そうした折衝を繰り返すうちに初めは堅かった作業者たちも次第に軟化し、時には「あそこにも保管場所が確保できるのでは」といったアイデアが寄せられるようになったという。
「現場に立ち、現場と同じ目線で考えること。そうでないと人は動かないと学びました」
こうした取り組みの結果、秋元は実に数百トンもの保管スペースを新たに確保することに成功。そんな大きな実績を残した秋元だったが、やがて異動のために工場を離れることになった。
「そのとき、作業員の皆さんがわざわざ送別会を開いてくれたんです。中心になって呼びかけてくれたのは、最初に私の提案に最も反発していた作業者でした。さすがに込み上げるものがありましたね」

創造する物流が、事業をたくましくしていく

現在秋元は、樹脂製品の原料のSCM（サプライ・チェーン・マネジメント）を担当している。原料の仕入れ先・生産委託先・物流業者等の折衝から原料の仕入れ・生産・在庫計画の策定など、“モノの流れ”のすべてをコントロールすることが業務だ。それによって最適な物流フローを設計し、物流に関わるコストをミニマム化することがミッションである。
「例えば海外のA工場で生産して日本の顧客に納入している製品があるとします。物流費を考えると日本で生産する方がトータルでのコストダウンにつながるとわかったら、国内の生産委託先B工場に生産工程を移すための取り組みを行うわけです」
もちろん現実はそう簡単ではない。まず国内のB工場に新たな製品の製造を受け入れる余裕があるか、という話になる。余裕がないならば、製造ラインを空けてもらうために、さらに別のC工場に現状の製品の製造を移せないかを検討する。SCM改善のためのそうした取り組みを、秋元は「まるでパズルのよう」と言う。
さらにその改善プランを実行に移すには、技術部門や営業部門、製造部門との調整・折衝が必要となるのは言うまでもない。特に現状の製造ラインを大きく組み替えることになる製造部門には大きな負担を強いることになるので、秋元はここでも膝詰めで調整を繰り返す。
「もちろん工場まで足を運び、生産現場を見て歩きます。そして、使われていないラインがあったら“このラインを稼働すれば製造できるのではないか”といったような提案も行います。こうした取り組みには、工場の倉庫に保管スペースを確保するために現場に足を運んだときの経験が活きています」
SCMでは、全体最適のために部分最適を積み上げていくことが必須となる。その部分最適こそ、最も汗をかくべきポイントなのだ。秋元はそのことを知っているので、何度でも現場に足を運んで折衝を重ねる。そうした秋元の汗を、多くの人は知らない。まさに縁の下の力持ちだ。だが、その取り組みによってモノの流れに関わるコストは大きく削減され、事業の利益を押し上げることにつながる。秋元の流す汗は見えなくても、成果は誰の目にも明らかなのだ。
「物流と聞くと、受け身の仕事のイメージがあるかもしれません。けれど実際は事業に大きな影響を与えることのできる仕事なんです。仕組みを考え、改善のためにアイデアを出し、自ら課題解決に取り組んでいく、そんなクリエイティブな仕事が、物流です」

培った視野の広さと知見の深さを活かしたい

「物流には正解がない。だから面白い」と秋元。
「誰だって現状維持で、今まで通りの手順で続けていくほうが楽です。でもそこには改革は生まれない。常に見直しを進め、踏み込んでいくことが必要です」
そんな奥の深い仕事だから、秋元はさらに物流を極めていきたいと考えている。旭化成は事業が多岐にわたるため、製品数だけでも膨大だ。事業領域にとらわれず、あらゆる製品のSCM改善に挑戦したいというのが秋元の次の目標である。また、海外からの調達や海外での販売など、グローバルなSCM展開を進めることにも取り組んでみたいと希望している。
「確かに物流は縁の下の力持ちですが、実はモノの流れを見ることで、事業全体の動きや課題も見えてくるようになるんです。おかげで視野がずいぶん広がったと感じています。将来的には物流の業務で得た知見を活かし、経営陣の一角として事業判断や投資判断などに携われたら、と思っています」
そのとき、秋元は満を持して表舞台へと駆け上がることになるだろう。胸いっぱいの熱量とともに。